家电六巨头转型今年战果如何-【资讯】

发布时间：2021-09-15 12:01:17 阅读：次来源：藤席厂家

连日来全国高考成绩陆续放榜揭晓，正是几家欢喜几家愁。那么，对于已经持续四年多智能化转型和互联网变革的家电企业来说，其这一轮转型大考又交出一份怎样的成绩单？高考成绩正在陆续揭晓，那么对于经历持续四年多智能化转型和互联网变革大考的家电企业们，又交出一份怎样的答卷呢？

最早起步于2012年的家电产业智能化转型，时至今日已有4年多。可以说在经历了互联网浪潮的持续冲击后，以海尔、美的、TCL、长虹、海信、格力为首的家电六巨头，也陆续完成从发展战略到市场策略，从目标口号到落地布局的一系列变化。

可以说，这六大家电巨头的智能转型已经在路上，而且大部分企业探索的第二条发展新跑道也初见雏形。接下来，智能化转型已成为众多家电企业进一步发展壮大的重要力量和支撑。

海尔：U+大平台已成，抓转型成果落地

今年以来，海尔的智能化转型正式进入物联网时代。基于U+平台，在完成过去的"电器变网器"后，快速进入网器"万物互连"新阶段。即宣告海尔智能化转型涉及的七大智慧生态圈全面落地，并开始围绕用户完成生态体系的落地。

一方面，海尔建立以七大互联工厂为平台的大规模定制平台、能力和体系。以首个智能制造系统解决方案COSMO平台为中心，将原本存在于内部的互联工厂，直接开放与用户需求直接对接，从中通过面向上游供应商的海达源平台，以及面向用户的众创汇平台，进行用户需求价值链条的打通。

另一方面，海尔面向市场和消费者围绕空气、洗涤、美食等七大智慧生态圈，加速推动网器的迭代和网器生态建立。目前围绕智能冰箱、智能洗衣机等成熟产品，海尔已经率先探索从网器迭代到网器生态的落地，尝试推动"硬件免费、服务盈利"等多种商业模式。

当前海尔正在加速借助互联网、智能化转型，一手抓智能网器的迭代和网器生态的落地，加速从量增到利涨的变革。包括收购日本三洋白电、美国GE家电业务，均是夯实家电产品的竞争力；一手抓互联工厂的落地和推动，通过面向用户从大规模制造向大规模定制的变革，从而探索物联网时代的新商业模式。

美的：双智战略新驱动，资本并购新武器

经过持续几年的探索、布局，今年以来，美的集团的智能化转型方向和道路已经非常清晰：那就是要通过智慧家居与智能制造的双轮驱动，瞄准全球家电市场完成从低端向中高端的商业布局和竞争升级。

表面上看，美的就是借助这股智能化浪潮打造企业新的跑道和增长动力及体系；实际上呢，则是要借助智能化手段和工具进一步夯实和提升家电的精品能力，提升美的品牌的美誉度和影响力，完成从中国到全球家电市场的崛起。

今年3月，美的集团集中向外部展示其基于智慧家居下的物联网新布局，推动从家电产品的快速智能化，向智能家电的互联互通协同。同时，还基于智能制造开始将产业链触角从家电的智能制造、智能化设备到智能机器人、服务机器人等高端制造装备产业的布局。

可以看到，美的集团的智慧家居和智能制造，就是打造具有全球竞争力的精品家电和高端制造能力的工具和手段。从企业发展重心上看，美的还是立足于"精品硬件"打造，以及提升硬件的盈利能力。并没有急于去大步探索互联网时代的生态圈和商业模式创新。

日前美的集团对外宣布，已于6月21日与意大利著名中央空调企业Clivet正式签署协议，美的收购Clivet80%的股权。这是今年以来，继收购日本东芝公司的白色家电业务、要约收购全球四大机器人公司之一的德国库卡公司之后，发起的第三个国际化收购项目。

这一系列并购的首要任务，美的集团在互联网时代的战略目标和商业触角还在于打造和提升硬件竞争力上，而智能化和互联网只是手段和工具。特别是透过最近两年美的集团在空冰洗等大白电上的一系列经营策略落地，可以看出公司在转型上的高效务实接地气，并不是去过于追求"高大上"的商业模式创新。

TCL：双+抓融合，国际化资本化齐飞

已实施一年多的TCL互联网转型战略"双+"，提出"产品+服务"、"智能+互联网"的转型路径。当前TCL这一双+转型还处在产品、智能的阶段，在服务、互联网布局上只是伸出战略触角。

过去一年多时间，TCL的双+战略更多停留在内部的产品协同和产品智能化上。虽然TCL很早就实施集团化下多元化扩张布局，但多是基于各个产品平台的"各自为政"，由此带来的结果则是TCL在互联网时代，必须先完成旗下各个产品公司的智能化转型后的相互协同，才能实现向服务和互联网跨越。

应该看到面对这一战略目标，TCL一方面是强调通过内部的产品协同和服务平台打造，另一方面则是快速找到了国际化和资本化的两大引爆风口。不得不说，这也是TCL与众不同之处。

因为面对内部的产品智能化和从经营产品向经营用户的服务体系打造，需要一个长期的过程和阶段磨合。TCL于是主动通过外部的产品和市场布局的国际化，以及企业运营手段的资本化，加速和倒逼企业内部的转型，同时探索外部新的商业模式。

以电视为平台吸引乐视战略入股，同时组建TCL财务集团，以及推动TCL手机私有化等一系列资本手段，试图可以为TCL的传统家电业务在互联网时代找到新的引爆点和兴奋点。

这也是TCL创始人李东生的过人之处，即利用资本的力量尽可能的成为企业转型过程中的一条鲶鱼，赋予TCL在产品之外的服务，在智能之外的互联网生态圈过程中，找到更加合适的引爆风口。

当前新一轮国际化的加速和引爆，这也是TCL提升单品竞争力的重要路径。应该说，在黑电上TCL一直试图借助规模化手段实现市场领先优势的夯实，而在白电产品上TCL一直缺乏足够的品牌影响力和市场份额占比。因此通过国际化手段来推动家电业务的规模化竞争力，这是中短期内TCL的最重要工作。

长虹：从产品到用户，引爆智能服务能力

今年以来，长虹的战略转型真步入深水区，要追求从过去的战略层次和逻辑上的演变，到市场竞争和产业体系上的落地。可以说，真正考验长虹转型的关键时刻已经到来。

从战略上，长虹已经确立3大传统核心业务+5大新兴业务的新旧相融格局，既要向家电、IT分销等传统业务要规模、要效益。也要向智能服务、战略新兴产业要未来，抓住1%的机会谋求100%的收益；

从策略上，提出基于互联网面向物联网的战略转型加速落地，推动一系列成果和方向的落地。从黑电的电视业务做大做强，到白电的冰箱、空调、洗衣机，以及日电等全品类扩张，其核心就是要借助从"经营产品向经营用户"的战略抢跑，从而倒逼、激活家电业务的市场竞争力；

在智能化路径上，长虹首先基于自身的技术优势——IPP技术架构推出开放物联运营支撑UP，然后又在白电产业落地基于这一平台支撑力的"智汇家"生态圈，首次提出基于"空气、水、食品"大健康体系，以及相应的智能冰箱、智能空气，在白电产业完成从战略到策略的一系列落地。

最近几年来，长虹在智能转型过程中，首先是基于战略上的抢跑和演绎，赋予整个传统家电业务的想象空间和动力。同时，则是基于单一智能硬件产品的竞争力提升，并没有从一开始就建立相对完成的生态圈，而是通过完善和布局一个个智能终端后，再来打造生态圈。最后，则是确立一个"从经营产品向经营服务"的引爆风口，相继推出点点帮、妥妥医、购食汇、家事帮等一系列创新服务项目。

海信：形散神不散，以黑带白渐入佳境

海信是家电六巨头之中，对于智能化转型战略提出最早、但实施最低调的一家企业。至今，外界仍然无法清晰地概括并梳理海信智能化转型战略的全貌和系统布局。

从一定意义上来看，似乎海信的智能化转型更多的聚焦于产品智能化，以及由此谋求和推动整个企业经营利润和效益的提升。而不是追求外在的形象统一和系统制胜。

透过公开信息，可以看到，当前除了海信主打的电视智能化上，属于急速前进之外，在海信的白电冰箱、空调、洗衣机等产品上，还处在一个智能单品的推广预热阶段。并没有向外界展示其一个完整而清晰的智能家电蓝图，以及互联互通的大格局。

虽然早在2012年海信董事长周厚健就宣布智能化转型战略，但在此后长达四年时间里，海信的智能化转型更多的停留在产品智能化引爆上，特别是在彩电和冰箱的智能化上走的比较早。不过，海信的智能化转型，一如其企业一贯以来的低调、务实甚至偏保守的风格。没有典型的冒进，也没有高调的生态圈创新，更多的还是在单品上的市场竞争力引爆。

对海信有所了解的人士，仍然可以敏锐的看到，海信集团的智能化路径追求的是有效，增业绩。当前，主要是以电视的智能化为风口，以及由此形成的海视云智能服务平台，然后再试图将黑电的电视音视频内容服务，教育，游戏，以及大屏购物等服务内容完善基础上，快速向白电产业进行复制、连接和推广。从而完成以黑带白，以点到面，以项目到体系的逐步引爆。

格力：立足空调瞄准制造，打造家庭能源中心

今年以来，在经历格力手机热潮，造车新闻之后，存在于格力电器平台的智能化转型路径、方向和目标，已经逐步清晰。

那就是立足格力主打的空调主业，从家用空调到中央空调，甚至是移动空调、特种空调等，然后看似跨界进入汽车领域，那也只是看中了其在新能源电池及存能上的技术，从而打造一个家庭能源中心。

空调与其它家电最大的不同，就是其"电老虎"的属性，由此这也意味着格力似乎可以围绕能源这个关键词展开纵向和横向的立体化布局。从这个角度来看，无论是过去格力光伏中央空调，还是格力进入手机行业，格力收购新能源汽车领域，看似跨界背后实则有一个中心，那就是"家庭能源中心"，手机是入口、界面，而新能源汽车只是储能业务，核心还是空调。

当然格力还有另外一条路道，也在悄然布局引爆过程中。那就是以空调的高端化制造、智能化制造为中心，打造机器人、高端制造装备等新兴领域的布局，从而增厚格力电器在过去几十年以来在高端制造上的竞争优势。

不畏浮云遮望眼。对于当前的家电六巨头而言，都已经走到转型升级的关键拐点上，并呈现"百花齐放"新格局。也代表了整个中国家电产业未来发展转型的方向和趋势。